Teorie omezení

V každé fázi projektového plánování řešíme dostupnost a omezení zdrojů a jejich cenu. V posledních letech musíme ale stále více, zejména ve výrobních projektech, řešit zejména jejich omezení, ať již se jedná o výkonnost lidí nebo nastavovaných procesů. Řada projektových manažerů se tak musí vyrovnávat při svém plánování s tím, že vzácné zdroje mají přednost, zejména tam, kde u již existujících projektů a procesů hledáme prostor pro optimalizaci a zlepšování.

Teorie omezení

Když v roce 1984 vydal dr. Eliyahu M. Goldratt  knihu The Goal (Cíl), poutavý román z prostředí výroby, kde poprvé představil principy tzv. Teorie omezení (Theory of Constraints – TOC), možná ani sám netušil, jaký přelom to v managementu způsobí. Kniha byla přeložena do 21 světových jazyků a časopis Times ji i po 30 letech uváděl jako jednu z 25 nejvlivnějších knih o managementu, které změnily naše vnímání tohoto oboru.

TOC mění naše přístupy z "Nemůžeme to udělat, protože...." na "Můžeme to udělat, pokud......"

Dnes  teorii TOC dále rozvíjí řada odborníků, stala se součástí řady studijních oborů na vysokých školách a studiu MBA. Postupně také vznikala celosvětová síť poradenských firem, které pomáhají společnostem prostřednictvím propracovaných nástrojů založených na logice TOC efektivněji dosahovat svých cílů. V roce 1999 se k nim v ČR připojila i Goldratt CZ pod svým původním názvem IQ-TOC.

Aplikace TOC pro jednotlivé funkční oblasti podniku postupně představil Dr. Goldratt ve svých dalších knihách The Race (1986) – oblast účetnictví, The Haystack Syndrome (1990) – informační systémy a měřítka, It’s Not Luck (1994, Cíl II)  – marketing a strategie. Na oblast řízení projektů se zaměřuje v knize Critical Chain (Kritický řetěz) vydané v roce 1997. Řízení distribuce a dodavatelské řetězce probírá v knize Isn’t It Obvious? (Co nemám, neprodám!) vydané v roce 2000.

A protože v současnosti patří  TOC, vedle Kaizenu nebo Leanu k základním technikám optimalizačních projektů, pojďme si v krátkosti tuto metodu představit.

TOC definuje čtyři typy omezení, se kterými se musíme při plánování projektů vyrovnat.

Studentský syndrom

Profesor: “Víte, jak dlouho vám bude trvat, než se naučíte plynně japonsky?”

Student: “Vím, jednu noc před zkouškou”

Je v lidské přirozenosti odkládat zahájení práce a zabrat až “těsně” před termínem bez ohledu na to, kolik jsme si původně naplánovali času. Proto přidání časové rezervy nepomůže k včasnému splnění úkolu.

Parkinsonův zákon

“Každá práce trvá tak dlouho, kolik je na ni k dispozici času“

Bohužel ani sestavení projektového týmu ze samých výjimečně svědomitých lidí, kteří odolají studentskému syndromu, nezabrání vyplýtvání časových rezerv. Raději, než odevzdat práci před stanoveným termínem, využijí lidé čas, který dostali, k vylepšení (obvykle zbytečnému) požadovaného výstupu a ten odevzdají přesně ve stanoveném termínu (který zahrnuje i dodatečné časové rezervy).

Multi-tasking

Multi-taskingem se rozumí snaha pracovat na více úkolech najednou, respektive přeskakování z jednoho úkolu na druhý. Kromě toho, že se jedná o velmi rozšířený jev, je to také největší “zabiják” projektových dodávek.

Projektové vazby

Logické vazby mezi projektovými úkoly a především tzv. “integrační body” projektového plánu svou povahou způsobují, že se v projektech projevují především negativní odchylky oproti plánu, tedy zpoždění.

Pro příklad si můžeme ukázat efekt multitaskingu:  pracovník pracuje na 3 projektových úkolech A,B,C a každý má pracnost 5 dnů. Na každém úkolu pracuje pracovník vždy jeden den a potom přeskočí na další. Pracuje tedy ABCABCABCABCABC. Úkol pro projekt A bude potom dokončen 13. den po zahájení, úkol pro projekt B 14. den a úkol pro projekt C 15. den (jen díky tomu, že nepřišel úkol pro projekt D). Pokud by pracoval souvisle na každém úkolu, byl by výstup pro projekt A hotov 5. den, tedy o 60 % dříve, výstup pro projekt B by byl hotov 10. den (o 30 % dříve) a výstup pro projekt C by byl 15. den bez ohledu na to, jestli přijde projekt D nebo ne.

Řešení podle TOC

Zvyšování časových rezerv  nebo pokusy o stálé zpřesňování odhadů dob trvání činností v projektovém prostředí nemusí fungovat. Vzhledem k vysoké míře nejistoty, která je základní vlastností každého projektu, ale nelze časové rezervy v projektu ani zrušit. Správným řešením je přesunout normálně skryté časové rezervy na správná místa v projektovém plánu a zviditelnit je.

Proto abychom dokázali zajistit dokončení projektu včas, potřebujeme znát aktuální stav projektu a věnovat se tomu, co nejvíc ohrožuje termín dodání.  Celkový stav projektu je objektivně určen mírou dokončenosti a spotřebou projektové rezervy. Pro zjištění aktuálního stavu každé činnosti nám stačí odpověď na otázku: “Kolik času je ještě potřeba na dokončení této činnosti?”

Pokyn pro členy projektového týmu je jednoduchý: “Nejdřív co nejrychleji dokonči červený úkol, pokud nemáš červený dokonči žlutý, pokud máš jen zelené, vyber si který chceš.”

Multi-projektová synchronizace znamená uvolňování procesů do realizační fáze v závislosti na dostupnosti našeho zdrojového úzkého místa.

Praktickým dopadem TOC v přípravě projektu nebo optimalizačních procesech, a také „nejviditelnějším“ výsledkem, jsou tzv. úzká hrdla (bottleneck) a nejslabší články. Oba termíny definují místa projektu nebo procesu, které limitují nebo přímo ohrožují celkový výsledek a na které je nutno se zaměřit při hledání nových řešení. S trochou nadsázky můžeme říci, že se jedná o podobný proces, jaký nabízí metoda CPM (metoda kritické cesty). Z mého pohledu ale o výrazně srozumitelnější přístup.

Úzké hrdlo (Bottleneck) je v určitém ohledu limitujícím a rizikovým prvkem systému.

Pravidlo úzkého hrdla se používá v systémové analýze a můžeme si ho představit analogicky k toku vody v potrubí, který je jen tak rychlý, jak rychlý je tok vody v nejužším místě potrubí.

Nejslabší článek – Systém je tak stabilní, jak je stabilní jeho nejslabší článek (vzácný zdroj)

Zvětšování kapacity nekritických míst (snadno dostupné zdroje) nezvětšuje stabilitu systému, spíše naopak.

Základní kroky Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) při uplatňování v praxi:

  1. Identifikovat omezení
  2. Vytížit omezení na maximum
  3. Podřídit zbytek systému tomuto omezení
  4. Odstranit omezení
  5. Zpět na krok 1)

Podrobnější informace a další postupy pro využití TOC nejen v projektovém řízení najdete například na stránkách:

http://www.goldratt.cz/implementace/projektove-rizeni

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Tato stránka používá Akismet k omezení spamu. Podívejte se, jak vaše data z komentářů zpracováváme..